Шта функционише, а шта не у изградњи плаћених дигиталних претплата: Ево шта каже пет стручњака

Фото илустрација

Хитност повећања базе плаћених дигиталних претплатника наметнула се када је почело пословно издање године за новине од 2020. А сада, средином априла, више него икад.

Плаћено штампано оглашавање је већ брзо нестало. За сада, пошто је пандемија затворила већи део привреде, она је пала на скоро нулу. Трошкови папира, производње и посебно доставе на кућну адресу су поразни.

Квалитетан новински извештај и корисничко искуство су од суштинског значаја за прелазак са штампаног на дигитално. Тешко да ће неко платити оскудну порцију локалног садржаја, дигиталног или штампаног. И превише је новинских сајтова тешко приступити и кретати се. Механика регистрације и плаћања је сложена. Читаоцима штампе ће бити потребан подстицај да се пребаце, јер се новине истовремено суочавају са неопходношћу да привуче нову публику која је спремна да плати.

Изазов је постао израженији и централнији током корона вируса и економске кризе.

Постоји прилика, пошто новине свакодневно демонстрирају шта раде тако добро док скачу по свим локалним угловима. Нове поруџбине претплате су до два или три пута веће од раније.

Али баријере се не топе тек тако.

Разговарао сам са пет водећих консултаната у организацијама новинске индустрије. Свако је био спреман да подели преглед онога што говоре својим клијентима, који чак и у овим тешким временима знају да им је потребна помоћ. Скупа помоћ.

Ово су њихови ставови.

План започела је пре деценију као технолошка услуга за несметано плаћање дигиталних претплата. Постизање тога и даље представља проблем, али Пиано се такође проширио на општије консултације.

Питао сам Силбермана (и све остале) шта разликује компаније које успевају од других које нису. Имао је спреман одговор.

„Важна су два велика фактора. Први је усаглашавање у целој компанији - људи из публике, људи из огласа, производа и технологије, редакције. Једном када добијете добро поравнање и посветите се, крећете на почетак.'

Без тога, организација ће се вероватно окретати - динамику коју сам виђао пречесто током година покривања индустрије.

„Друго је усвојити став тестирања и учења“, рекао је он. „То укључује уредништво и маркетинг, плус цену, плус корисничко искуство, плус онбоардинг и тако даље. Брзо поновите сваки од њих. Ако само поставите паивалл, а затим се удаљите“, то неће успети.

Фокус на стратегију (и тактику) не умањује основно питање. То је пружање вредности — са производом или групом производа који циљају оно што публика цени. Ових дана постоји гомила доступних података о изградњи навика потрошње вести и за конверзију и за задржавање.

Силберман је рекао да његови најуспешнији клијенти често остварују конверзију од 30 до 35% међу циљаним купцима првог активног дана са клавиром. Онда постаје теже.

Идентификовање намере да се претплатите (познато и као спремност да се плати) напредовало је у софистицираним организацијама далеко од приступа белог хлеба обезбеђивања три бесплатна чланка, а затим тражења од публике да плати или да јој приступ буде одбијен.

„Волстрит журнал дели садржај у три канте — увек плаћени, увек закључани; а понекад и закључана; а понекад и откључана“, рекао је Силберман. Испитујући главног уредника Журнала Мета Мареја прошлог лета, сазнао сам да анализа података о учесталости посета за месец дана и ангажованом времену, а не само о броју прочитаних чланака, сада даје информације за одлуку о томе када је најбоље да донесе тхе аск.

У почетку, напори су били скоро сви око аквизиција. Сада се задржавање сматра једнако важним, рекао је Силберман. То је увек било тачно у етаблиранијој арени тиража штампе. Нето цена набавке и одлив могу да одбаце сваку једначину трошкова и користи.

Рано је да се већина организација пита да ли су достигле плато дигиталних претплатника, додао је он. Сигурно је да се многи „изравнају на основу процента“ и можда ће требати другачији приступ да би досегли следећи талас публике (као бивши професор пословне школе на Харварду Талес Теикеира сугерисао је у говору раније ове године Међународном удружењу за медије ).

Али, да, рекао је Силберман, организације могу достићи природан ниво, као што је дуго важило за штампане новине и часописе. Другим речима, напор да се дода још претплатника неће се исплатити.

Силберман је такође понудио објашњење за уобичајени квар који сматрам посебно досадним као читалац/претплатник: Регистровани сте, имате лозинку и аутоматски сте пријављени. Онда, одједном, нисте и морате да почнете изнова.

Понекад технички квар интерно брише записе лозинки, рекао је, али често „правила о истеку колачића бришу веб локацију и закључавају вас ако нисте посетили у последњих седам дана“. (Гледајући вас, часописи Цонде Наст.)

Иако није познато као МцКинсеи, ФТИ је огромна светска консултантска организација. Има давно успостављену медијску праксу са много аспеката (на пример, тренутно се бави свим аспектима МцЦлатцхијевог банкрота). Доуцетте је био извршни директор за публику у водећем Бостон Глобе-у пре него што је пре две године прешао у ФТИ као извршни директор за телекомуникације, медије и технологију, у одељењу за издаваштво и дигиталне медије. Разговарао је са мном са сарадником Џастином Ајзенбандом током разговора.

Доуцетте је рекао да „да би се изградила одржива будућност“, новинама је потребан скуп дигиталних производа. Он и Ајзенбанд су додали (као што сам чуо од других) да су новине можда у неповољнијем положају у поређењу са стартапима и новијим издавачима као што су Вице и Рафинери29. Предухвати који су само дигитални имају предност што не прелазе са устаљеног пословања, тако да могу да се фокусирају и граде.

Још један изузетак је Тхе Атхлетиц , чији је брз и метеорски раст плаћене публике запањио посматраче медија.

„Атхлетиц је одличан модел“, рекла је Доуцетте. „Садржај је за врло специфичну публику (страствене љубитеље спорта). Они се одричу реклама и нуде персонализована проширења (пратећи дати тим или дати спорт), тако да су фокусирани на ласер.”

Насупрот томе, наставио је, „велика слика за новине је да је већина још увек у раним инингсима, чак и ако су у томе већ 10 година.

Лидери у индустрији као што су Глобе (са 150.000 плаћених дигиталних претплатника) и Тхе (Минеаполис) Стар Трибуне (близу 100.000) имају способност да идентификују и служе потребама различитих сегмената публике, рекао је Доуцетте. Плус „они су заиста, заиста добри у извршењу.“

Успех, додао је Ајзенбанд, подразумева проналажење „тржишта које се може адресирати и разумних циљева“ што заузврат подржава рационалне инвестиције. На пример, он и Доуцетте гледају Тхе Даили Мемпхиан , амбициозно свакодневно покретање са пуном услугом само у дигиталном облику. Покушао је да „запуши рупу“ на тржишту пошто се Ганнеттова комерцијална жалба смањила.

Такође смо разговарали о концепту АРПУ , добро познат међу технолошким инвеститорима, мање у свету медија. Акроним означава просечни принос по кориснику. Дакле, за новине или друге медијске организације, мало поједностављујући концепт, АРПУ је приход од претплате и оглашавања, подељен бројем претплатника који плаћају.

„То је важна метрика, можда и најважнија метрика“, рекао је Доуцетте. Његова примена сугерише му да „огромна већина новина не наплаћује садржај“. Учитавање уводних понуда по ниским ценама може бити замка. АРПУ може помоћи да се квантификује да ли дигитални огласи чине претплатнике од 1 УСД месечно предност.

Њих двојица су додали да испитивање широког спектра клијената показује озбиљне, али поправљиве недостатке, попут лошег корисничког искуства и нереда одбачених програмских огласа из као што је Табоола .

Без обзира на то, резимирао је Доуцетте, „прилично смо расположени према (новинама) проналажењу успеха. Има још много тога што се може урадити.”

Розенстил се придружио Институт у јануару 2013. Настао је спајањем две непрофитне организације са значајним задужбинама, али програмима који умиру. Дакле, Розенстил је морао да састави поновно покретање. Од почетка се фокусирао на рад који би новинама пружио дубље разумевање интереса публике специфичних за дату заједницу – пут до релевантног извештаја вести и већег прихода публике. (Розенстил је такође дугогодишњи професионални и лични пријатељ).

Амерички институт за штампу истраживања о публици су лако доступна онлајн. Институт се такође консултује, уз надокнаду, али малу, о томе како новинска организација може да прикупи и структурира податке да би стекла реалну слику о томе шта публика жели.

Обично ће процес идентификовати три локалне страствене теме у којима ће се већа покривеност исплатити — приобална еколошка питања у Веро Бичу, Флорида, или на отвореном, планинарење и камповање на северозападу Пацифика. Истраге и одговорност чине топ три листе доследно.

АПИ методологија, или њене варијације, постале су широко коришћене у појединачним новинама као што су Тхе (Миннеаполис) Стар Трибуне и Сеаттле Тимес и ланцима попут МцЦлатцхи и Ганнетт.

У разговору крајем прошле године и још једном ове недеље, Росенстиел је понудио два кључна увида која треба имати на уму у потрази за плаћеним дигиталним претплатама.

Први од њих требало би да охрабрује новинске новинаре, оправдано узнемирене сталним отпуштањима. У добрим старим временима индустрије које се лепо сећају, рекао је Розенстил, „редакција се сматрала трошком. Вести су често добијале фиксни проценат годишњег буџета — 11 или 12% на већини места, 15% где је изврсност била већа тежња.

Сада, у полузавршеној транзицији на дигитално, редакција и њен рад „јесу производ“, рекао је он. То одговара промењеном пословном моделу са штампаним рекламама које нестају. Приходи публике од плаћених дигиталних претплата, заједно са преосталим претплатама на штампану верзију и другим пословима као што су спонзорисани догађаји, постали су срж.

Розенстилово друго запажање је било мање оптимистично: „Уопштено говорећи, постоје три групе људи до којих новине још увек не допиру на адекватан начин — млади, обојени људи и конзервативци. Они то морају да ураде да би преживели. Остарели бели либерали су сувише уска база публике.'

Доуг Смитх је дугогодишњи консултант за менаџмент ( без компаније, без титуле, рекао ми је, само Доуг Смитх ). Радио је у широком спектру индустрија и преузео је растућу улогу последњих година саветујући медијске компаније. Он води два значајна програма: Изазов медијске трансформације за врхунске руководиоце, са седиштем прво на Универзитету Колумбија 2007. године, затим на Харварду и сада на Поинтер-у. Други програм обуке, сада стар пет година, носи назив Улози у столу (за разне ствари које треба да дођу на сто за велику промену ). Табле Стакес ради са новинским организацијама и другима како би спојио уредничке и пословне стране за пројекат, крећући се кроз процес од идеје до извршења. Најмање половина тимова бира неку верзију развоја публике и плаћене дигиталне претплате — често са јаким мерљивим резултатима.

„Научили смо много за 4 1/2 године“, рекао ми је Смит. „У данима раније, постојали су огромни делови индустрије вести који су били структурисани као олигархије... Последица тога је била (традиција) црквено/државно раздвајање” између пословне и уређивачке стране новинских организација.

Тај модел треба окренути на главу, сматра Смит. Као што ми је рекао Силберман из Пиано-а, напори да се промене без подршке и координације у целој организацији вероватно неће доспети нигде.

Табле Улози су корак по корак процес који се шири током године. Смит наглашава важност обављања низа задатака по правилном редоследу.

„Почиње са откривањем ко је публика или публика и шта можете да урадите за њих. Затим, како у широкој стратегији за напор и извршење дневног извештаја, „Прво је дигитално, а затим штампајте касније и боље“.

Истина о промени је веома тешка за новинаре и остатак посла се примењује у великој мери. Конкретно, рекао је Смит, трансформација ће вероватно укључивати поновну процену „шта је то висок квалитет ... нове вештине и нова понашања ... нови токови посла.'

Још један савет за улагање у стол је да не покушавате да промените све одједном. Упркос добрим намерама, брзе и свеобухватне промене често дају разочаравајуће резултате због неадекватног извршења.

ЦОВИД-19 и дубока рецесија, рекао је Смит, нуде нову прилику за оно што би била добра пракса у сваком тренутку — „транспарентност о вашој сврси и процесу“. И то за било коју платформу — „локална ТВ, дигитално покретање“.

Он предлаже писмо читаоцима у којем се излаже шта се дешава и шта ће бити потребно да локални извештај остане јак. (Георге Станлеи, уредник Милваукее Јоурнал Сентинел, дао модел у колумни овог понедељка ).

То отвара врата директном тражењу подршке публике, „али боље је да пратите“, рекао је Смит. „Немојте погрешити да обећате, а затим не испуните.

Како новинске куће прелазе на више пројеката за вишеструку публику, Смит заговара „приступ мини издавача“, другим речима, идентификујући ко може преузети одговорности „целог предузећа“. На пример, „не морате нужно да мењате наслов, али бисте могли да имате генералног директора за храну“, не само да уређујете свакодневну покривеност и недељни одељак, већ и гледате нове могућности производа као што су билтени или видео снимци.

Док процес Табле Стакес обично почиње иницијативама у редакцији, Смит је рекао да он никако не умањује потребу за „кешом“, односно оперативним профитом. Тај новац вам је потребан за сложену вежбу привлачења публике и довођења већег броја њих на пут до претплате. И, као што је сада болно евидентно, готовина пружа јастук да се прође кроз тешка времена.

Питао сам Смита, као што сам имао друге консултанте, о метрици АРПУ-а. О томе редовно слушам у дискусијама Њујорк Тајмса о дигиталној публици у конференцијским позивима о заради са финансијским аналитичарима. Али ретко у регионалним листовима.

Повраћај по јединици ће постати све већи део разговора, рекао је Смит, „али да би био користан, потребно је да имате значајан број претплатника и два или више извора прихода.“ Затим можете погледати индиректне приходе од оглашавања, спонзорства догађаја, директне продаје и изградње бренда, као и приход од претплата.

Али само неколицина регионалних новинских кућа још је тако далеко.

Линдзи и Матхер су консултанти за компаније које траже водич кроз лавиринт изградње базе плаћене дигиталне претплате. Његова прва област стручности (и још увек специјалност) је одређивање цена, али понуда консултанта је постала шира. Захваљујући својој великој бази клијената, Матхер — као што су уредничке метрике компаније Цхартбеат и Парсе.ли — може да идентификује трендове и обезбеди референтне вредности. Компанија би, на пример, могла да види како је њен побољшан саобраћај и продаја нових претплата како је пандемија завладала у поређењу са колегама. Такође, како напори за плаћене дигиталне претплате сазревају, задржавање и негативна страна скупог одлива претплатника добијају све већи значај.

Разговарао сам са Линдзијем док је извјештавање о пандемији почело, и то му је било на врхунцу мисли.

„Видимо огроман раст (у саобраћају) широм света као одговор на покривеност ЦОВИД-19“, рекао је он. „Али код претплата је другачије. Неки се уопште не крећу, неки брзо расту.”

Истраживање компаније сугерише да постоје три групе читалаца — они који долазе само због извештавања о коронавирусу, они који то желе поред општег извештавања о локалним вестима и они који уопште не траже вести о пандемији, већ нешто друго осим мрачних детаља. инфекција и смрти.

Дакле, Линдзи сугерише да је оптимална стратегија облик „фреемиум-а“ — „основно покривање утицаја владе, здравља и пословања (требало би да буде) отворено за свакога“. Али задржите неке од функција и дубинске анализе као премиум садржај, за који је потребна барем уводна плаћена претплата за приступ.

Још једна идеја: Специјални билтен, који барем обухвата адресу е-поште (као што билтени генерално раде) која може да формира почетак односа са потенцијалним купцем.

Уопштено говорећи, Линдзи је рекао да види корист од дугог напора новина да усаврше избор садржаја према ономе што читаоци највише желе. Можете направити мање чланака и, ако су прави, привући већу публику, посебно публику која ће вероватно платити.

Са продајним местима која тек почињу са плаћеним дигиталним претплатама, Линдзи је рекла, „верне обожаваоце ухватите ван капије и (често) можете да их покренете по пуној цени. … После тога посао постаје све тежи.”

Добра вест је да тактике да се људи подстакну да се претплате – рецимо померање лимита за платни зид нагоре или надоле или постављање упита после више поновљених посета – постају све ефикасније. Још изазовније је блокирање новца потребног за улагање у задржавање.

Као што су Смит и други имали, Линдзи говори о публици, множини. Добре ствари чекају оне који могу да измисле јак производ за публику изван своје примарне. Он је као пример навео Бангор Даили Невс, који је започео извештај о животу на селу ( БДН Натион ). То није релевантно само за градску публику Даили Невс-а, већ и за цео Мејн и потенцијално за рурална подручја у другим државама.

АРПУ је „веома чест у другим индустријама“ – посебно у технологији, рекла је Линдзи, и примењује се на неколико начина на повећање плаћених дигиталних претплата. Очигледно је, као што ми је Силберман рекао, да се избегне замка стварања сировог броја претплата уз велике попусте, уз истовремено смањење просечног приноса по купцу. Клуб који плаћа долар месечно може бити тешко претворити, а да притом готово ништа не додаје линији прихода.

Тренд у индустријској пракси, не само плод Матхерових консултација (али је он утицајан), био је да наплаћују много веће стопе него што је пре само неколико година било преовлађујуће за претплату на штампану и дигиталну верзију. Тај приступ се може упарити са тражењем од дугогодишњих лојалних купаца да плате највише (као што то раде авио-компаније). Али можда има смисла понудити онима који зову да откажу локал или више локала дубока дисконтна стопа .

Мој главни закључак из разговора са Линдзи и другим стручњацима: Тешко је рећи да ли је ово други или пети ининг, али многи регионални листови су на пола пута да изграде базу плаћене дигиталне претплате као основни приход за подршку снажном новинарству.

Нажалост, да се мешају спортске метафоре, није јасно да ли ће оне стићи тамо пре него што сат истекне.

Рик Едмондс је Поинтеров медијски пословни аналитичар. Може се добити на мејл.