Хеј, шефе: Будући менаџери вас посматрају. Шта уче?

Стара редакција Тхе Пхиладелпхиа Инкуирер је приказана 26. јула 2006. у Филаделфији. (АП фотографија Џорџа Видмана)

Ко вас је научио да будете менаџер?

Много људи ме је научило, неки од њих давно.

Постојао је шеф у мојим раним данима као уредник који ме је једне вечери око 10 назвао на градском столу и, у пијаној магли, обећао да ће ме упропастити због уоченог малверзација. Превише млад да бих знао боље, провео сам наредна 24 сата престрављен.

На крају се отрезнио. И још сам ту. Али никада нисам заборавио како је било – и колико је било контрапродуктивно – бити тероризован од стране шефа који има моћ.

Други, веома различит утицај на мој стил управљања био је Јим Наугхтон , који је дуги низ година помагао у вођењу редакције Тхе Пхиладелпхиа Инкуирер. Џим је своју хуманост довео на посао. Провео је исто толико или више времена разговарајући са особљем о њиховим животима као и о њиховим причама. Куповао је поклоне радницима који су имали бебе, слао нам рођенданске честитке и туговао са нама када су наши најмилији пролазили. И у тој минијатурној кабини нагураној у ћошак редакције (чак и као заменик главног уредника никада није преузео канцеларију), проводио је сате слушајући наше идеје, наше жалбе, наше стрепње.

Ох, а такође је био невероватно надарен репортер и уредник.

Гледајући га, доживљавајући га, научио сам. Као и многи други у тој редакцији, и то је помогло у обликовању културе Инквајерера.

На моју срећу, извукао сам лекције из менаџмента од много више добрих уредника него лоших. Оно што не знам је колико их је било свесно утицаја који су имали на оне од нас који би такође постали – или већ били – менаџери. Али јесу. Гледајући их, слушајући их, доживљавајући утицај њиховог стила на наш рад, формирали смо и усавршавали сопствени стил. За боље или за горе.

Научили смо лекције које смо обећали да ћемо једног дана запослити ако, не дај Боже, постанемо газде. И научили смо лекције за које смо се заклели да никада нећемо наметнути свом особљу (или нашим најгорим непријатељима).

Док сам размишљао о ова два веома различита менаџера, сео сам и покушао да се живо сетим прилике када сам био у њиховом присуству и искусио ове лекције. Враћање тих тренутака са детаљима – где сам био и како је то изгледало, ко је још био у просторији, шта смо рекли једно другом – помаже ми да изнова научим лекцију, бришући прашину коју време користи да замагли наше најважније резолуције. Пробајте.

Данас ово делим са вама из два разлога: Прво, да вам помогнем да размислите о лекцијама које су вас научили ваши шефови како бисте се поново посветили њиховом спровођењу. И друго, да вас подсетим да као шеф нисте само ви управљање, ти си Учити.

Размислите о томе: пошто сте ви шеф, сви вас гледају и слушају. Ако нису, ваши покушаји да будете лидери вероватно неће успети.

А међу онима који вас гледају и слушају су садашњи и будући менаџери на чије стилове руковођења утичете.

То је одговорност коју треба да схватите озбиљно.

Да бих ми помогао да покажем низ лекција које нас наши шефови уче, обратила сам се групи жена лидера са којима сам имала велико задовољство да радим. Оне су чланице прве ОНА-Поинтер лидерске академије за жене у дигиталним медијима, која се састала прошлог пролећа на недељу дана у Поинтер-у. Чланови друге Академије ће доћи у Поинтер почетком маја.

Замолио сам прошлогодишњу кохорту да подели лекције - добре и не тако добре - које су научили од својих шефова. Ево неких добрих пракси за које су ми рекли да покушавају да се угледају.

Ребека Монсон је суоснивач Нев Тропиц-а, стартапа у Мајамију који производи медије и догађаје који имају за циљ стварање дубоког, дугорочног ангажмана заједнице. Она је рекла:

„Један од мојих шефова је спроводио недељне критике лицем у лице и размишљање о мозгу за наш тим. То је оставило велики утисак на мене као на почетника, и сматрам да је невероватно драгоцено и као менаџер. Желим да се наш тим осећа оснажено да помаже једни другима да успеју, а то значи да морамо да будемо и критични и ентузијастични у погледу нашег рада. Стварање мање хијерархијских и више јавних форума за ове разговоре, и бити менаџер који је спреман да призна своје недостатке и ту, ствара креативнију културу, појачава сарадњу и убрзава наш напредак.”

Меган Х. Цхан , директор дигиталних производа у ПОЛИТИЦО-у, рекао је:

„Од два сјајна шефа сам научио колико је важно да ваш тим осећа да верујете њима и њиховој стручности – да их не доводите у питање ’само зато‘. Две примене:

1. „Ево великог пројекта који сте спремни да водите. Желим ажурирања високог нивоа, али узмите их, покрените се и пошаљите ми разгледницу с времена на време.’

1. „Верујем да си одрасла особа.“ Никада ме није проверавала. „Није ме брига да ли вам треба 24 сата или 30 минута дневно. Урадите оно што треба да урадите одакле треба. Само уради то.’ То ме је навело да се фокусирам на посао, а не на време. На крају сам радио 24/7, али волео сам сваки минут.”

Кари Кобам, аналитичар друштвених медија за ТВ станице Цок Медиа Гроуп , такође научио лекцију о поверењу. „Имао сам сјајног шефа који ми је дао слободу да градим, ауторитет да делујем и подржавам ако ми затреба. Он је рекао: „Верујем ти“, али сам и даље био на располагању као звучна плоча, учинио ме је да се осећам сигурније и оснаженије, и знао сам да ми он чува леђа.

Холи Мур, менаџер мрежног ангажмана, УСА ТОДАИ Нетворк, рекао је: “ Мој шеф редовно себе назива чистим препрекама — и он ту улогу схвата озбиљно. Оснажујуће је знати да могу да доносим одлуке и да је он увек ту да уклони препреке. Надам се да ћу то бити за некога једног дана - или сада.'

Либи Бокомб, виши дизајнер визуелних производа у НПР-у, присетио се шефа који ме је „научио важности видљивости и времена за лице на послу. Некада смо недељно шетали канцеларијом до одељења са којима иначе нисмо радили. Без изричитог рекавши то, научио ме је да није довољно радити добар посао, већ бити видљив и личан. Недељне шетње биле су начин да изградимо мале односе са колегама које иначе нисмо виђали.'

Хедер Батаља, Специјалиста за иновације у 18Ф, рекао је: „Имао сам шефа који ми је давао задатке за које је знао да ће ме растегнути. Ужасавали су ме, али он ми је увек држао леђа када бих почела да се тетурам. Толико сам научио од тога што ми је било дозвољено да испробам нове ствари и не успем у њима. Ако не растеш, умиреш, и мислим да је то једнако тачно за тимове као и за појединце.'

Чланови разреда су ми такође говорили о лекцијама које нису намеравали да уграде у свој стил управљања. Неколико њих је рекло да су научили да се постарају да ваш тим буде јасан у вези са вашим очекивањима ио њиховом напретку у испуњавању тих очекивања.

На пример, један члан групе, након што га је руководио шеф који је дао „нејасно упутство“, обавезала се да ће свом особљу дати јасноћу — „да разговара о неизвесним аспектима пројекта“ и „не напушта члана млађег тима да сами схвате ствари.”

Након што је искусио поремећај који је изазвао шеф који је имао тенденцију да „чека до последњег тренутка да да повратне информације о стварима“, други члан кохорте је научио „важно је да будете сигурни да знате где је ваш тим са стварима, за сваки случај да нешто потребно је мало померања у правом смеру.”

Један члан је имао шефа који је повремено слао повратне информације запосленима и њиховим менаџерима е-поштом које су понекад биле критичне и увек нејасне. Она је мејлове описала као „темпиране бомбе у мом сандучету“ које су „дестимулисале иновације“. Искуство ју је научило важности отворене, доследне и специфичне повратне информације за стварање иновативног тима без страха.

Други члан кохорте се сетио како је шефово микроменаџмент „умањило моје самопоуздање“. Рекла је да је постала „још одлучнија да брине о мом тиму као људима, а не само као радницима, и да то покаже.

А један члан је уопште научио од шефова: „Посао је посао, али љубазност је далеко.“

Шефови, запослени вас посматрају, слушају и одлучују: да ли желим да будем такав менаџер?

Ако вам је стало до одговора — или чак ако вам је само стало до тога како ваше вођство игра — ево три предлога за процену и можда побољшање ваше ефикасности:

Погледај око себе. Прво, направите сопствену процену о томе како ваш стил руковођења игра. Спустите своју одбрану и одвојите мало времена у наредним данима да посматрате како чланови вашег особља реагују на ваш стил управљања. Да ли слободно деле идеје? Вољно сарађивати? Да ли се временом побољшавају? Да ли су прихватили ваше циљеве за редакцију? Да ли ваша група производи боље новинарство?

Добијте другу перспективу. Овај предлог, да би произвео било шта смислено, заиста захтева вашу отвореност за искрене повратне информације. Шта кажете на то да замолите неколико колега и директног извештаја или два за повратне информације о вашој ефикасности? Питајте их које ваше праксе и технике желе да опонашају. Питајте да ли било који од ваших напора има нежељени утицај. Нека буде безбедно да вам кажу.

Објасни мало. Позовите групу колега, директних извештаја и друге на разговор о томе шта намеравате да постигнете различитим деловима вашег стила управљања. Делите са њима зашто покушавате да им своје повратне информације дате конкретним и лично. Реци им зашто шаљете им мејлове у 3 сата ујутро. Реците им зашто шаљеш оне рођенданске честитке. Реци им зашто питате их за толико детаља о томе како напредује један њихов пројекат.

Ваш циљ овде је да процените делотворност сопственог управљања — доброг и лошег — и да га прилагодите или, ако функционише, да подстакнете и друге да га усвоје. Све је то део прихватања ваше двоструке улоге менаџера и учитељ.

Наравно, увек можете сачекати да ваши запослени постану шефови и видети да ли препознајете било који њихов потез.

Хоће ли те најежити?

Надам се да не. Надам се да ће те учинити поносним.